В неожиданных интервью есть своя прелесть. Нам повезло: в разгар рабочего дня мы буквально поймали за рукав Александра Богачёва, начальника производства по качеству СКП «Калина». Человека, с которым давно хотелось поговорить.
СКП – значит «сборочно-кузовное производство». СКП «Калина» – это корпус на АВТОВАЗе, где расположена сборочная линия автомобилей Lada Kalina, Lada Granta, Datsun on-DO и Datsun mi-DO. Четыре модели, два типа кузова, одна платформа и… два разных бренда – российский и японский. Это производство – сравнительно молодое, оно запустилось вместе с первым поколением Калины. А не так давно прошло через настоящее перерождение: пришедшие на завод японцы и французы пожелали использовать российскую платформу Lada Kalina для выпуска собственной модели. Условия были взаимовыгодные, но вместе с этим иностранцы потребовали у вазовцев соблюдения целой системы своих собственных стандартов.
- Александр, поменялось ли что-нибудь в вашей вотчине за последние пару лет?
- Два года назад геометрия кузова у нас находилась на уровне 75% – это то количество контрольных точек, которое укладывалось в допуск. Была организована группа геометров, которая занималась анализом геометрии кузова, реализовывала мероприятия и отслеживала результаты. На сегодняшний момент геометрия кузова – на уровне 95-96% попадания в допуск. Это довольно высокий уровень, такой же на заводах Альянса. Сейчас эта группа отправилась в Ижевск для запуска там Lada Vesta, чтобы оказывать помощь в плане улучшения геометрии кузова. И, насколько я знаю, от этой работы уже есть положительный результат.
Мы поняли, что качество создаётся на рабочем месте, поэтому наш фокус – это наши рабочие места. Это обучение операторов, которое мы проводим при приёме или при переводе на работу к нам. У нас есть школа мастерства, где оператор получает базовые знания. Если это оператор, который занимается сборкой автомобиля, то это в основном операции заворачивания. Если это оператор окраски, то это нанесение мастики и базовой эмали. Если это сварщик, то это точки при контактной сварке. Далее рабочий приходит на своё рабочее место, и его обучение продолжает мастер, давая основы того, что будет на рабочем месте, потому что это место имеет определённые стандарты.
- Раз уж заговорили про проценты и показатели – поделитесь, за счёт чего в последние год-полтора так вырос процент прямого схода автомобилей (процент автомобилей, не требующих доработки после конвейера, – прим. ред.) в цехе «Калина».
- Во-первых, каждая группа проблем анализировалась, составлялась диаграмма Парето (столбчатая диаграмма, позволяющая выявить наиболее значимые причины брака и определить приоритетные действия по устранению этих причин, – прим. ред.), и наиболее важные проблемы мы брали на исследование. То есть проводили анализ, понимали корневую причину, составляли план мероприятий, реализовывали его и отслеживали результаты.
Очень серьёзно в решении многих проблем помогла методика QRQC (методика быстрого ответа на проблемы качества – прим. ред.). Это ежедневные совещания, которые проводятся на трёх уровнях: на уровне директора завода (где я являюсь активным участником и, по сути, эти совещания веду), на уровне начальника производства (у нас три производства, соответственно, три совещания ежедневно) и на уровне начальников цехов (порядка 8-10 начальников цехов). Тем самым, за один день мы охватываем более десяти проблем, которые решаются одновременно.
- А в чем суть и в чем преимущество таких совещаний?
- Создаётся многофункциональная команда, куда входит качество, производство, локальный инжиниринг, внешний инжиниринг и так называемый SQA – представитель службы, отвечающей за качество комплектующих изделий. И отличие этого совещания от других методов решения проблем в том, что проблема решается в месте её возникновения. То есть группа специалистов идёт на рабочее место, анализирует проблему и решает её. За прошлый год на уровне директора производства было решено 85 проблем.
- Какого порядка, какого плана это проблемы?
- Это, в принципе, любая проблема. Она может касаться инженерии и, к примеру, быть связанной с изменением конструкции. Или это проблема производства, требующая изменения работы оператора. Или же она касается качества комплектующего изделия… Идёт всестороннее обсуждение, и именно эти вопросы решаются на уровне директора. Но такие же проблемы и такого же плана соотношения решённых проблем и на других уровнях. За счёт ежедневной оценки существующих проблем качества мы и улучшили показатель прямого схода. Два года назад, до всех этих мер, он составлял 45-50%, в конце прошлого года мы вышли на цифру 85%, а сейчас практически достигли 92%.
Причем прямой сход – это показатель не только качества, но и показатель экономический. Потому что автомобиль, который не попал в ремонтную зону, который идёт напрямую сразу в логистику, не требует доработки, а значит, не требует ресурсов. Плюс это вопрос логистики – автомобиль за более короткий срок попадает сразу напрямую в логистику, минуя ремонтную зону. Мы решаем и проблемы качества, и проблемы логистики, и проблемы экономики.
- Качество ведь складывается не только из грамотного техпроцесса, культуры производства и хороших поставщиков, это ещё и конструкция. Есть ли у автомобилей Lada и соплатформенных Datsun такие конструктивные проблемы, которые вы на производстве победить не можете, и из-за которых эти машины никогда не смогут считаться особенно качественными?
- Я считаю, что таких вещей в этих автомобилях нет. Это отличные машины, потенциал которых ещё не исчерпан. Самое главное – работать с инжинирингом. Сейчас у нас планируется серьёзная работа по фейслифтингу автомобилей Granta и Kalina. И те проблемы на уровне инжиниринга, которые не были решены в текущих проектах, мы будем пытаться решать в следующих. По нашим планам, уже в следующем году мы собираемся делать новые автомобили, так называемый фейслифт Granta.
- Если по-крупному, что привнёс альянс Renault-Nissan в производство Калины и Гранты?
- Конечно, это новая производственная методика, APW, Alliance Production Way, точно такая же система присутствует на всех заводах Альянса. За счёт внедрения этой системы у нас произошли серьёзные улучшения и по качеству, и по рабочим местам, и по логистике, и по работе с инжинирингом. Это позволило нам сделать большой шаг вперёд.
- Как происходило внедрение этой системы? В производстве постоянно находились иностранные специалисты, которые каким-то образом контролировали, подсказывали?
- Прежде всего, это было обучение, которое проводили иностранные специалисты, приезжая сюда. Вместе с тем ряд специалистов отправлялся на заводы Альянса Renault-Nissan, очень много специалистов прошло через завод в Москве, «Автофрамос». Руководитель с АВТОВАЗа, пройдя обучение, отправлялся на «Автофрамос» работать по своей должности, чтобы на практике закрепить те знания, которые только что получил. Дальше он приезжал на АВТОВАЗ и все эти знания внедрял здесь. Это было поэтапное обучение, поэтапное внедрение новых производственных стандартов специалистами Альянса при участии специалистов АВТОВАЗа.
- Качество Datsun и качество Lada – это одного поля ягоды или нет? Как обеспечивается и контролируется качество этих машин – разные ли это подходы или один?
- Так как линия у нас одна, то подход и контроль один и тот же. С точки зрения качества, конечно, во время запуска нового проекта со стороны Nissan был высказан ряд требований по определённым параметрам – в частности, по шуму кондиционера и шумоизоляции салона, и эти требования были внедрены на моделях Datsun.
Сейчас мы, в рамках улучшения качества наших автомобилей Kalina и Granta, те улучшения, которые были реализованы на Datsun, переносим на наши машины. Часть предложений уже внедрена, а часть планируем внедрить для того, чтобы сравнить по качеству автомобили Lada и Datsun. Чтобы наш автомобиль ни в коем случае не уступал Datsun. В то же время, наша служба качества не делает акцента на том, какой это автомобиль, Datsun или Lada. Для нас и то, и то – это продукт, который мы выпускаем. И требования по качеству мы предъявляем абсолютно одинаковые.
Во-первых, мы работаем над рабочими местами, о чем я уже рассказывал, – обучаем персонал, внедряем методику кайдзен, оптимизируем технологические операции и детально наблюдаем за каждым рабочим местом. Во-вторых, мы улучшаем коммуникации, концентрируясь на двух типах: связь внешняя, АВТОВАЗа с потребителем, и связь внутренняя, руководителей с рабочими. И, в-третьих, мы следим за ключевыми показателями KPI – теперь каждый работник чётко понимает цели, которых ему нужно достичь.
- Сейчас скепсиса по отношению к бренду Lada стало меньше, но стереотип «АВТОВАЗ – это плохое качество» по-прежнему жив. Вы как профессионал в области качества – что могли бы сказать по этому поводу?
- Тот АВТОВАЗ, который был несколько лет назад, и тот АВТОВАЗ, который есть сейчас, – это два разных завода. Наверное, если бы у нас не было шансов на улучшение, такие производители, как Renault и Nissan, не зашли бы к нам на завод и не просили бы выпускать здесь свою продукцию. Мы видим, что альянс Renault и Nissan производит здесь свои автомобили и, более того – запускает новые модели.
Завод сильно изменился, и изменился в лучшую сторону. В целом можно говорить о том, что мы добились серьёзного прогресса, хотя работы ещё очень много. Но тот факт, что наши зарубежные коллеги продолжают работать с нами, свидетельствует о том, что стереотип, о котором вы говорите, в настоящий момент не имеет отношения к реальности. Lada сегодня – это совершенно новый автомобиль.
Свежие комментарии